2.战略决策的科学性不断增强
6种战略规划模式发展的重要特点是战略决策的科学性不断加强。它表现在以下几个方面:
(1)开始注意到制定战略重点的意义,将资源分配与战略重点结合起来。莫森和罗伯特、布赖森、谢利、巴可夫、若雷等人都认为,高校的资源是有限的,有必要确定战略重点,根据战略重点适当分配资源。这些学者还就战略重点的选择介绍了很多具体的操作方法。
(2)关注解决战略议题。理性模式最早提出了战略规划需要解决组织面临的现实问题。但是,组织的力量是有限的,不可能在一定时间内解决所有的问题。在此基础上,布赖森提出,应该关注解决组织面临的真正重要的、必须解决的问题,即战略议题。明确战略议题,可以使决策者避免将资源耗费在不太重要的事务上,提高管理的有效性。
(3)重视使命与愿景的作用。布赖森、谢利、若雷等人都强调使命与愿景在决策过程中的引导作用。他们认为,明确组织使命,可以使决策者沿着正确的方向前行。愿景的确立,不仅可以引导组织前行的方向,还可以鼓舞士气。
(4)重视环境扫描与数据库建设,为科学决策提供信息基础。布赖森与谢利认为,环境扫描是战略规划必不可少的环节。通过综合使用各种方法进行环境扫描,是战略决策的基础。资源分配模式首先提出了建立数据库的重要性。通过数据库的建立为环境扫描提供更全面的信息。
(5)制定指导决策的关键指标。到底达到怎么样的状态才表明已经完成了组织使命?用哪些指标可以衡量工作完成的有效性?布赖森提出了制定关键绩效指标,贯穿整个规划的制定、实施与评估过程。通过明确的指标,可以帮助决策者更好地实施决策。
3.战略过程更注重实施与评估
在发展初期,许多学校很少重视战略规划的实施与评估,结果制定的战略规划,有时成为校长办公室的一叠废纸,并没有发挥其应有的作用。资源分配模式认为,要想保证战略规划的有效性,经常性的评估是非常必要的。各个院系、管理机构和部门应该每月提交一次自评报告,考察规划实施的成效和实施过程中存在的问题。布赖森、谢利认为,战略规划是一个过程,实施战略规划和评估战略规划才是最重要的。若雷等人更是一再强调战略规划实施与评估的重要性,并且将高等教育机构进行分类,制定了16种实施战略。这些学者普遍认为,战略规划是一个不断完善的过程,战略规划完成后,必须对其进行评估,并在评估的基础上加以修正。
4.对战略规划的准备工作越来越重视
理性模式还没有注意到充分的准备工作是战略规划成功的重要条件。后来,布赖森提出,在制定战略规划前应该加强利益相关者的理解与沟通,这样才会减少整个规划过程中的阻力。谢利认为,在制定规划前,不仅要建立规划机构,还需要培训规划人员。这几种模式还认为,在制定战略规划前应该安排好工作日程。
我们必须看到,美国高校战略规划模式是在高校战略规划实践中不断完善的。它们存在着各自的不足。如理性模式以解决问题为核心,容易陷入细节管理而忽略组织长期发展的需要;资源分配模式过于强调资源分配与战略重点结合,忽视了人文学科、社会学科和基础学科在高校的重要作用;布赖森模式以战略议题为基础,容易缺乏战略远见;纳特和巴可夫认为战略管理过程是对资源和利益相关者的管理,忽略了组织文化、结构、领导等方面的作用;若雷等人过于强调以量化的关键绩效指标贯穿整个战略管理活动,忽略了有些无法量化的指标的重要性。因此,我们在制订战略规划时必须深入分析,不能照搬某一现成的模式。
三、启 示
三十多年来,美国高校6种战略规划过程模式被广泛采用,对高校发展产生了积极作用。那么,在未来发展任务十分艰巨、竞争异常激烈的背景下,我国高校究竟应该如何谋划,增强战略规划的前瞻性、有效性呢?
1.拓宽战略视野:关注环境,采集数据
高校战略规划的制订与实施必须实现组织资源与外部环境的最优化匹配。规划制定者必须关注环境,加强环境扫描与数据库建设。
环境扫描要重视内外两类环境:一是扫描政治、经济、文化、社会、技术等外部环境,分析其发展趋势,判断环境变化对高校可能产生的影响。二是扫描组织内部环境,分析组织的优势与劣势。在内部环境扫描中,要特别关注组织文化、组织领导类型、组织机构特征。
建立完备的数据库是规划制定的可靠依据。数据库涉及的信息包括:政治、经济、文化、技术、社会、人口、竞争者、招生、就业、财政、管理、教师、管理人员、专业、学生等方面。
2.加强战略准备:完善机构,有效沟通
充分的规划准备工作是战略规划成功的前提条件。首先,利益相关者要在沟通与协商的基础上,就战略规划的必要性达成共识,以减少整个规划过程中的阻力。其次,为制定战略规划作好机构与人员两方面的准备。机构方面的准备主要是成立制定、实施与监控战略规划的机构,如战略规划小组、战略规划指导委员会、战略规划协调委员会、战略监控委员会等。人员准备包括选择规划人员、确定规划的参与者、对规划制定者与参与人员进行战略规划知识培训等。另外,要为战略规划制定、实施与评估过程制定日程表。
3.优化战略决策:因校制宜,科学决策
第一,不同的组织,其组织文化、结构与领导类型各不相同,战略应与组织文化、结构与领导类型相匹配,才能最大限度地发挥作用。如有的学校规模小,沟通与协商比较容易,习惯于非正式的沟通方式,其战略规划可以采用非正式的形式。有的学校规模较大,可能倾向于采用更正式的渠道来进行沟通;有的学校文化趋向于保守,适于选择渐进战略;有的学校思维开放,可以选用变革型战略。
第二,明确组织使命,形成组织愿景。制定战略之前必须明确组织的使命,以使命引导整个规划过程。在制定战略后,须形成愿景。愿景是一种对组织未来状态的描述,可激励组织成员向既定目标前进。[7 ]
第三,灵活选择规划方法。在制定战略规划的过程中,应该根据需要选择规划方法,如投入-产出法、基准法、SWOT法、SWOC法、项目-规划-预测法(PPBS)、利益相关者分析法、议题管理法、核心竞争力分析法、行业分析法等。
第四,明确战略重点。对于高校来说,在一定时期内有特定需要解决的问题。在制定战略规划的过程中,要依据这些问题的重要性进行排序,确定战略重点。如高校内部的各专业和学术项目总是有强有弱,对不同专业与学术项目要深入分析、确定重点。第五,资源分配与战略规划结合。人、财、物等资源不仅是战略选择的基础,同时也是战略实施的保障。在制定与选择战略时,应该从资源实际出发考虑战略的可行性,分析哪些战略能以最少的资源取得最大的成效,哪些战略实施需要什么资源保障等。在制定战略后,要根据战略需要和战略重点分配资源。
4.完善战略过程:注重实施,加强评估
战略规划是一个复杂的综合过程,不是单一的活动。因此,战略规划应该成为一种常态管理方式,而不只是为了完成一项任务。如果将规划看成某项单一的活动,往往局限于制定量化目标和绩效指标,战略规划的目的是为了达到这些指标,完成工作目标。实施战略规划,最直接的方法是根据战略目的制定战略目标,根据目标确定任务,并将任务分配到下层机构和个人。另外,通过制定年度计划与年度财政预算,根据计划与预算安排日程与资源。但是,战略规划的本质应该追求组织的自我完善和发展,是组织自身不断发展和适应环境的需要。绩效指标和量化目标只是一种手段,而不是目的,不可舍本求末。
战略评估可以帮助组织找出战略规划制定与实施之间的差距,分析差距产生的原因,改进以后的规划工作。这种评估有两种:一是经常性的评估,每月一评或者每年一评;二是终结性的评估,即在战略规划完成后进行评估。这一过程中,最重要的是制定适合本校的评估标准与指标。当前,我国高校战略规划必须立足科学、工于前瞻、注重过程、推动实施、加强评估,避免出现“规划规划,墙上一挂”的局面,在我国高等教育发展中真正发挥指导性作用。