来源：《高等教育研究》2009年第1期

浙江大学教育学院 徐小洲 黄艳霞

摘 要:选择合适的方法与模式来进行战略规划,是高校管理者与规划者都关注的问题。20世纪70年代以来,美国高校战略规划形成了6种代表性模式。这些模式各有优劣。中国高校战略规划应立足科学、工于前瞻、注重过程、推动实施、加强评估,以发挥积极的引导作用。

关键词:战略规划;模式;理性;资源分配

面对环境的急剧变化和激烈竞争,高校战略规划对引导学校科学发展显得越来越重要。美国高校在战略规划研究与实施上积累了丰富的经验,逐步形成了6种主要模式。分析这些模式的优劣,吸收其先进经验对我国高校制订科学、合理的战略规划具有重要的借鉴意义。

一、美国高校战略规划的六种主导模式

1.理性模式:以预测为基础的理性过程

理性模式最早是由泰勒在其《公司规划的新视野》一文中提出来的。这种模式认为环境变化趋势是可以预测的,规划是以预测为基础的理性过程。该模式强调以目标为中心,所有活动都是为了实现依据预测而制定的目标。其决策是一种解决问题的方式,规划也是为了解决面临的问题。这一模式将整个战略规划过程分为:明确使命与目的、制定战略和明确战略重点、评估三个阶段。

2.资源分配模式:依据战略重点分配资源的过程

20世纪70年代,美国高校的资源竞争越来越激烈。莫森(John C. Merson)和罗伯特(Robert L .Quall s)首次提出将规划和资源结合的资源分配系统模式。该模式将整个规划过程分为4个阶段:

3.布赖森模式:战略变革循环过程

布赖森针对公共部门与非营利组织提出的战略规划模式在美国高校被广为运用。他在其代表作《公共部门与非营利组织战略规划》中,提出了针对公共部门与非营利组织的“战略变革循环”模式。该模式认为,完整的战略规划应该包括制定规划、实施规划、评估和修正规划。其活动主要包括:组织就战略规划必要性达成一致意见,做好制定战略规划的准备;明确组织任务;确定组织使命与价值;评估组织内外环境,了解组织面临的机会与威胁,分析组织具有的优势与劣势;确定战略议题;制定战略;检查并选择战略;确立组织愿景;实施战略规划;评估并修正战略规划。

4.纳特和巴可夫模式:历史、现实与未来结合的过程

纳特和巴可夫(Paul C. Nut t &W. Backoff)在其著作《公共和第三部门组织的战略管理:领导手册》提出了战略规划过程的六阶段模式。[3 ]它包括:对组织的历史背景进行分析;采用SWOT法对组织的形势进行评估,分析组织的优势、弱点、机会和威胁;确定战略议题及战略重点;制定备选战略;对战略进行可行性评估;对利益相关者和资源进行管理。

5.系统模式:战略规划是一项系统工程

谢利(Michael A. Shires)认为,战略规划是一个过程和一项系统工程。他将系统分析法引入高校战略规划,将战略规划过程分为8个阶段。

第一阶段是为制定战略规划做好相关准备。这些准备工作包括就战略规划的必要性达成一致意见、分析组织文化、明确领导的作用、确定规划小组的规模、选择参与规划的人员、明确规划的形式、确定信息收集渠道、明确战略规划的支撑条件是什么、安排好战略规划制定与实施的日程。接下来的7个阶段的任务是:内部环境扫描,分析组织的使命、结构与现有的财务状况;外部环境扫描,收集政治、经济、文化、社会结构、教育、自然资源等方面的信息,了解现状,分析环境发展的趋势,分析现状与发展趋势将对组织产生的影响;形成愿景;匹配愿景与现状;比较组织现在的使命与将来的使命、现在的结构与将来的结构等,找出差距;制定实施计划,确定任务和目标、资源与实施人等战略;更新与修订规划。

6.关键绩效指标模式:完成绩效指标的过程

关键绩效指标模式是由多伦斯(Michael G.Dolence)、若雷(Daniel J ames Rowley)、赫尔曼(Herman D. Lujan)提出的。他们将商业管理理论与高校管理实践相结合,探索高校战略规划的有效模式与方法。他们认为,大学有其独特性,其战略规划的模式与方法也应有别于企业界,体现高等教育机构独有的特点。该模式认为,分析大学的战略规划就是回答“如何做”的问题。这一过程是帮助高校进行决策的一个周而复始的循环过程,主要由10个阶段组成:制定对组织特定活动结果或组织状态进行评价的最重要的指标,即关键绩效指标;评估外部环境并将其与关键绩效指标结合进行矩阵分析;评估组织内部环境并将其与关键绩效指标结合进行矩阵分析,了解组织优势与劣势;采用SWOT法分析组织的机会、威胁、优势与劣势;初步提出战略建议,将战略与关键绩效指标结合进行矩阵分析;以关键绩效指标为基础分析战略建议的可行性;制定每一类绩效指标的发展战略;选择战略;形成书面文稿;修订战略规划。

二、美国高校战略规划模式的特点

美国高校6种战略规划模式在高校管理实践中得到广泛应用,其方法、决策、内容等各方面经历了不断完善的过程。

1.战略视野不断扩大

理性模式最早提出,组织不是单一存在的个体,它受环境的影响。该模式提出以预测为基础制定目标,完成组织的使命。与传统的长期规划相比,虽然该模式开始关注环境的发展,但这种模式对环境的认识还比较狭隘,关注的重点是组织本身而不是整体环境。因为环境的变化不一定是完全可以预测的,这种依据对未来预测而制定的战略未必能够发挥应有的作用。如果环境变化很快,这种理性规划模式需要的时间又比较长,在面临突然变化时缺乏相应的反应能力。

资源分配模式更加注重分析外部环境变化与趋势对高校的影响,并开始关注外部环境中的竞争因素。如莫森和罗伯特提出,外部环境对高校发展有着重大的影响,在规划过程中必须关注环境变化与发展趋势。二战后,美国高等教育由于得到联邦政府的支持,处于黄金发展时期,竞争很小,高校很少在规划过程中考虑竞争因素对学校的影响。但是,到了20世纪70年代,由于经费、人口、政治等因素的变化,高等教育机构之间的竞争加剧。在这个背景下,他们认为,对竞争因素的分析可以帮助高校更加清楚地了解自身的发展状况与所处的地位。

纳特和巴可夫模式首次提出对组织进行历史分析使得对组织的分析更加全面。以前的学者大多强调对组织的现实环境进行分析,忽略了组织的历史背景。对组织进行历史分析不仅可以更加清楚地理解组织的文化、价值观等,还可以通过对过去成功经验与失败教训的回顾,为制定当前战略提供借鉴。在战略规划模式演变时,对环境的关注开始由外部转变到内外结合。布赖森、谢利、若雷等人强调,应该注重组织文化、战略领导对规划的重要作用,强调规划过程应该与领导类型、组织结构与文化相匹配。