作者：江 嵩,宋洪峰
来源：比 较 教 育 研 究 2011-05-10
根据美国高等院校人事协会(CUPA)所做的调查, 20世纪70年代中期,有大约1/4的美国高等院校对校长进行绩效评价,但到了20世纪90年代,对校长进行绩效评价的高校已从1984年的55%激增至1995年的81%。通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价,在美国已经成为普遍存在的管理实践。高等院校在为校长支付越来越高的薪酬和绩效奖金的同时,也更愿意用批判的眼光审视高校校长的管理绩效。当预期的绩效没有实现时,校长就有可能被董事会解雇(Cotton, 2005)。
一、谁来评价校长的绩效
尽管美国高校在所有制形式、学制等方面存在着较大的差异,但董事会(或理事会)①在各高校中的地位和权力却十分相似。董事会是高校的最高决策和权力机构,其基本职责在于对学校进行外部管理,制定学校的重大方针政策,保证学校的有效管理和健康发展,具体组织实施对学校校长的选拔、考核和解雇等。尽管几乎所有的大学都不止董事会一方参与对校长绩效的评价和管理,但无疑董事会的评价更为重要、更具权威。美国高校绩效委员会的一项调查显示,在大约98%被调查的学校里,董事会对评价过程进行正式的监督和指导,即对评价过程拥有控制权。
校外人士主导高校董事会的现象,在美国自大学一出现就普遍存在。以哈佛大学和耶鲁大学为例,自建校以来在相当长的时间里,其校长都不是董事会的成员。尽管20世纪以后,校长、教授和学生相继在学校管理的一些事务中获得了越来越多的权限,董事会也从最初的包揽一切逐渐过渡到不再插手具体的行政管理,但是这一传统仍然未有改变,以校外董事为主的董事会在对校长绩效评价的过程中继续发挥着主导作用。根据美国高等学校董事会联合会( AGB) 1991年的调查,高等学校董事会中规模小的不足10人,规模大的可达60- 70人,平均规模为30人。董事会主要由社会各界特别是工商界和专业界的领袖组成,而且由于高等学校在选择董事时通常注重其筹措经费的能力,因此工商界代表的比例相对较高。据1985年的一项调查,美国公立和私立高等学校董事会成员中37%为工商界的知名人士。
贝辛杰(Basinger, 1999)通过印第安纳大学和肯塔基州立大学的两个具体事件论述了美国高校董事会在评估校长绩效过程中的主导性和权威性。在这两个事例中,当董事会取消教职人员参与校长绩效评价的制度之后,董事会和教职人员之间便出现了比较紧张的关系。这种紧张关系的产生和变化,一方面体现了董事会对学校事务管理的决策权和在校长绩效管理问题上的权威性;另一方面也反映了在美国的高校里,教职人员过去通常也作为评价主体的一方参与对校长工作绩效的评价。各层教职人员,尤其是经常和校长接触的人员,在校长的绩效考核中扮演重要角色。所以对校长而言,处理好与各层教职人员的关系也是十分重要的。
以往国外高校校长考核一般采取相关人员全员参与的方式,即校董事会、管理人员、教师、学生、外部及内部相关组织人员全员参与,但是随着社会的发展,高校使命不断变化,对全员参与提出了挑战。教师、学生及其他关联性差的人员在考核中的参与程度正在逐渐减少,这样有利于保证校长考核的有效性、真实性。由于教师、学生对校长的职责认识不清,往往站在自己的角度看问题,希望与校长分权,希望校长像他们一样关注自己的学术领域,同时他们对外部咨询公司介入考核不满,要求自己有更大的发言权,故对校长的考核评价也大多是批判和否定的。因此,关于考核主体的选择,尤其教师代表作为考核主体是否适用以及在多大程度上适用,至今仍未有定论。
二、校长绩效评价的主要类型
作为实现绩效提升的关键环节,美国高校校长的绩效评价主要有两类:年度评估和阶段性评估(也叫综合性评估)。
年度评估通常覆盖一个行政年度,主要依据校长的自我评价和董事会掌握的第一手资料来进行。据美国高等院校人事协会调查,绝大多数校长每年都要接受年度绩效评价。在对高校校长的绩效进行评价时,只有让那些了解校长工作的人员来评价校长的工作,才有助于使校长的工作更好地促进学校的发展( Davis &Davis,1999)。 因此在具有小型董事会的高等院校,评估通常由董事会全体成员完成;而在有大型董事会的高等院校,通常由董事会委派专门的评估委员会对校长进行评估。年度考核一般都是内部考核,以校长自评开始,主要根据具体事件进行讨论,结果不一定公开。一个完整的年度评估包括校长的自我评价、校长和委员会成员之间的个人面谈、校长和董事会全体成员的会面等几个步骤,其中校长的自我评价是年度评估的重要部分。有些董事会允许不同评价步骤之间有较长的时间间隔,而有些则将这些步骤合并在一起进行。
阶段性考核每5年左右进行一次,通常都会设计结构化与系统化的考核信息收集方法,考核主体的构成也比较复杂,因为专业性强,一般都有外部考核专家的参与,相对成本也较高。比起年度绩效评价,阶段性评估更为复杂和正式,考核的结果一般都会公开,这是一个批判者发泄不满的机会,因此对校长的影响也更大。许多校长在阶段性考核前的一段时间内,制定决策往往会畏手畏脚,甚至导致决策延迟或失误。
对校长绩效的评价应该在一开始就明确什么是需要保密的,谁可以参加会议以及相关文件分发给谁,等等。保密工作的好坏将会影响到评估结果的有效性。
相较于我国高校校长的绩效评价,美国高校校长的绩效评价在系统性上更具优势。就年度考核而言,美国高校校长的年度考核更具针对性,一般无需进行全面、细致的考核来评价校长工作的各个方面。董事会只是考核上一年度董事会与校长之间协商的工作目标的完成程度,这样一方面考核的成本和时间占用更为经济,另一方面,也是更为重要的一点,年度考核的一个职能就是为阶段考核收集资料,它为阶段性考核积累了可追溯的绩效信息。
三、校长绩效评价的主要指标
国外对大学校长的绩效管理强调的是基于目标的绩效改进过程。校长的绩效考评以校长的工作职责为依据,以实现学校使命、愿景和目标为基础,以成功的校长领导特征为参照,进而通过设定具体的评价指标来引导校长的行为并对其最终成果进行评定。
南森(Nason, 1984)在《校长评估》中把对校长的评价指标分为六类:学术管理和领导、行政管理和领导、资金预算和财政、筹集基金、公共关系、个人魅力(或个人特征)。这种指标的分类方式在设计具体的绩效评价指标时被广泛使用,同时也对校长进行自我评估起到了很好的引导作用。
迈克尔(Michael)、施瓦茨( Schwartz)和巴尔拉吉(Balraj)( 2001)进一步指出,校长的绩效对于学校的影响力而言是非常关键的。为了保证学校的影响力,董事会应十分关注校长的个人素质,在招聘阶段,董事会就应该甄选适当的候选人。此后,董事会还需要定期评估校长的绩效,以便确保校长能认真履行自己的职责,并据此调整其报酬水平。但由于董事会成员大多来自非教育系统,或具有不同的人生阅历,他们通常会有各自认为重要的校长绩效指标,而这些指标往往是不统一的,这给校长的绩效评价带来了困难。为了统一校长的绩效考核指标,迈克尔等人对校长的绩效指标进行研究,提出了影响校长工作有效性的几个重要指标:掌握有关高等教育的知识;吸引资源、筹集资金的能力;与重要的部门和个人保持良好关系及有效的管理能力。但有关这些指标的权重关系,该研究并没有给出一致的结论。另外需要注意的一点是,该研究肯定了校长绩效考评计划性的重要意义,强调“如果事前没有很好的构思和有效的执行,对校长的评估可能会产生很糟糕的结果”。这对于我国高校校长的绩效评价工作有很好的借鉴意义。
在美国,针对高校校长的考核指标设计倾向于个性化,每个学校都会根据自己的要求和目标来制定,而对于高校校长个人素质的评价,通常也是必然的考核内容。但与我国高校校长考核不同的是,用于评价校长的这些素质是与胜任校长本职工作直接相关的。这一思想在美国校长考核指标的设计上得到了充分的体现。如西密歇根大学(Western Michigan University)为学校高层管理人员设计的考核指标主要包括:( 1)提升和支持学生的成长与发展;( 2)荣誉的差异化和机会的平等化;( 3)培养一种有效的校园文化;( 4)支持学校的改变;( 5)激励、关注和支持学校教学的改进;( 6)有效的领导和管理工作人员;( 7)有效的行政管理,关注学校的财务和设施;( 8)提供一个稳定有序的工作环境;( 9)培养有效的校园交流关系;( 10)与校董事会进行有效的联系。所涉及的每一项指标无不与学校的发展目标有直接关系。再如,加利福尼亚州大学董事会在2003年对其校长弥尔顿戈登博士的绩效评价报告中指出“:……弥尔顿?戈登是一位天生的杰出大学领导者。他作为加利福尼亚大学的发言人和代表,谈吐清晰、冷静、举止优雅,有学者气质而且自信。戈登博士可以胜任完成加利福尼亚大学系统的各项任务。他作为国家学校运动协会执行委员会成员,其领导才能被加利福尼亚大学董事会成员所赞赏……”。此段话中有关对个人特质的评价皆和胜任校长工作有关,并成为预测其未来工作绩效的依据之一。
四、校长绩效评价结果的应用
美国高校校长的考核结果,主要用于决定他们是否留任和对薪酬方案进行调整。从表2的调查数据我们可以看出,超过五成的学校将对校长的考核结果应用于薪水的调整。这样做的好处在于董事会与校长之间能够及时就某一考核周期内的绩效状况进行沟通。董事会通过绩效评价及时调整校长的薪酬方案,这在很大程度上有助于其对绩效形成过程进行控制。
大多数的董事会期望他们的校长至少能够筹集到学校发展所需要的大量资金,成为称职的管理者,能保持大多数教职人员的学术声誉,并以这些方面的评价结果作为校长续签协议的核心要求。但是在有些情况下,校长往往很难顺利完成任期的工作。比如,当董事会雇佣的新校长对学校的组织结构等进行重大改革时,新校长和学校的教职人员往往很容易发生冲突,不能顺利开展工作,其工作绩效也就很难令董事会满意。这时候,就比较容易出现校长提前被解雇的情形。但由于解雇校长牵涉到学校的声誉,而且考虑到相关法律的约束,解雇校长还可能会对公立高校的招生产生消极影响,并且处理不好还会影响学校招聘新校长的工作——2003年田纳西州大学因解雇校长多贝尔( Dobelle)而遇到的司法纠纷,就是一个很好的例证,故学校董事会在因绩效不佳而解雇校长的问题上往往比较慎重。
不佳的考核结果在多大程度上会影响校长的继任? 20世纪末美国高校校长明显呈现出高流动和短任期的特征,全美高等教育机构的校长任期平均值从1965年的7年下降到1997年的4年。戴维斯( Davis, 1999)等人就校长评估结果对任期的影响进行了深入的研究。研究首先给出了校长任期变化的具体数据,然后从正式和非正式评估对校长的影响、评估参与者对校长绩效的态度以及突发事件对校长的影响等三个方面研究绩效评价对校长任期的影响。最终的研究表明,校长绩效评价的结果不会对其继续留任或被解雇产生实质性的影响,即使是对校长很好的评价也无法抵消那些不可预见的政治性事件对校长任期的影响。就此而言,尽管校长绩效评价的结果被用于决定校长的继任与否,但其真正发挥的作用远没有人们期望的那么大。
五、校长绩效评价存在的问题
美国高校校长现行的绩效评价中主要存在以下几个问题:
( 1)考核结果的公开程度。费希尔( Fisher, 1988)的研究表明,考核结果越公开,引来的麻烦越大,对高校及高校校长的负面影响越大。到底在绩效评价过程中哪些东西应保密,哪些东西需要公开并无统一的认识。但有一个观点是广获认可的,那就是考核结果公开程度应该由校董事会和校长共同决定,尽量避免因不恰当的公开带来不必要的伤害。
( 2)外部咨询公司的介入。外部咨询公司介入是为保证绩效评价有效性而采取的措施,但也引来一些不同的声音。首先是教职员工对咨询公司介入的反对,他们认为这样就等于剥夺了他们对校长考核的发言权;其次,关于外部咨询公司是否是真正的第三方,则引起了更多人的质疑。
( 3)校长任期逐渐缩短给绩效评价带来压力。校长是一个很有挑战性的职位,任何一项决定都可能是对一方有利,而对另一方不利。由于现行考核主体的构成过于庞杂,要求校长满足各方需求,常使校长陷入两难境地,校长任期逐渐缩短也在情理之中。在此压力下,如何优化考核主体的构成,如何选择合适的考核时间,避免因考核对校长的威信产生消极影响等问题,正受到越来越多的关注。
( 4)退出机制不健全。考核结果对校长的薪酬方案有直接的影响,但是与校长的任期关系不大,校长只有在严重偏离办学方向或绩效连续不达标的情形下才可能被辞退。相对于不可预见的内外部环境变化,校长的绩效结果对其继任与否难有实质性的影响。
针对这些问题,美国优化了高校校长考核的发展方向,包括考核原则的重新界定、考核方案的制定主体、考核主体的选择等,这对于我国高校校长绩效评价的发展有一定的参考价值。就考核原则而言,对高校校长的绩效评价既要能区分能力弱的校长,尽快对他们进行帮助或辞退,也要发现能力强的校长,鼓励他们尽可能地延长任期。校长绩效评价的关键是要关注校长业绩对学校发展的作用,而不是校长个人的成长。就考核方案的制定而言,主要由董事会、校长、高层管理者共同制定,通过建立明确的目标与计划体系,将年度考核与阶段性考核相结合,充分发挥年度考核对阶段性考核的支持作用。考核方案中的绩效目标必须能够不断被修订,以保证绩效评价的科学性和公正性。重视校长自我评价的价值,强调自我评价有助于维护和发展董事会与校长之间的关系。考核应避免在不恰当的时间,如董事会对校长的表现不满或有意解雇校长时对校长的绩效进行考核。对高校校长的绩效评价要有公正的第三方介入,并强化绩效评价结果在校长继任方面的应用。对校长的考核如果必须要对教职员工和学生进行访谈,则要先挑选访谈对象,保证他们与被考核的校长有定期或经常性的接触,以此来保证绩效评价的可靠性。