来源：苏州大学规划与政策研究室   2009-4-7

一、高校发展战略的内涵、特点及构成

1、内涵及特点

战略是指重大的带全局性的方略。高校发展战略一般是指，在科学分析高校外部环境和内部条件的基础上，对关系学校事业发展的重大问题所作出的总体谋划。高校发展战略具有以下基本特征：

（1）方向性。发展战略是高校在一定时期内具有定向功能的发展方略，是对高校未来发展趋势的科学预见和创新思考。

（2）全局性。发展战略针对的是学校事业全局，通过它来规范和整合学校各方面的关系，谋求学校整体利益的最佳化。

（3）长远性。发展战略立足于学校长远利益，以谋划学校的中长期发展和可持续发展为主要目标，避免和减少短期行为、盲目行为。

（4）稳定性。发展战略关系到高校的长远发展和事业全局，一经学校法定程序制定，就成为纲领性文件，不得轻易改变。

 2、主要构成

（1）战略思想。它是发展战略的灵魂，系统概括了高校的办学理念和发展思路。

（2）战略目标。它是发展战略的核心，它集中概括了高校在一个时期内所追求的事业发展的奋斗目标，体现办学活动主体在对办学规律把握基础上的价值追求。

（3）战略定位。它是战略目标的具体化，包括办学方向定位、发展规模定位、学校类型定位、办学层次与形式定位、人才培养目标定位、服务对象定位等诸多方面。

（4）战略任务。它是发展战略的主要内容所在，具体包括学科建设战略、队伍建设战略、人才培养战略、科研发展战略、校园建设战略、特色建设战略等诸方面。

 （5）战略保障。它是实施战略规划的重要保障和有效抓手，它系统地提出了为实现战略目标而必须采取的政策和策略。

 二、高校发展战略的类型和模式

（一）类型

1、从战略制定和实施主体的角度来看，高校发展战略可分为学校层战略、院系层战略及职能部门层战略等。

2、从战略实施的时间长短来看，可分为短期战略（时间跨度在一年以内的战略，也可以称为战略计划）、中期战略（时间跨度在一年以上，五年以内的战略）、长期战略（时间跨度在五年以上）。

3、从学校发展战略功能的角度来看，可以划分为增长型战略、稳定型战略、收缩（防御）型战略等三种。

4、从获得竞争力和效益的基本手段来划分，可以划分为成本领先战略、差异领先战略、集中战略等。

5、从目标市场的性质划分，又可以划分为国内市场发展战略和国际化发展战略两大类。

（二）模式

1、竞争发展战略模式

（1）低成本竞争发展战略。又叫成本领先战略。学校管理者们应当注重对办学成本的控制，如通过扩大规模实现规模效应，努力追求办学成本的降低，充分利用学校人力资源和设施资源，引入比价采购、招标采购制度，采取措施降低水电等物资的耗费等。

（2）差异化竞争发展战略。是指大学选择考生或用人单位视为重要的一种或几种特性，并且使自己在满足这些需要方面处于独一无二的竞争地位。

一是人才培养差异化。即通过专业、课程设置以及办学过程与手段的改革与创新，使培养的学生适应社会需求的变化，在知识结构、心理素质、应变能力等方面具有明显的个性特征和差别优势。

 二是服务差异化。即通过为即将入校的学生、在校生、应届毕业生以及社会用人单位提供优质的服务，塑造在行业中的差异化形象。

 三是人事差别化。即学校通过聘用、培养比竞争对手更优秀的教职员工，引进在行业内或国内外知名的教授、学科带头人，建立有利于吸引人才、用好人才、激励人才、培养人才的人力资源管理机制等，来赢得强大的竞争优势。

 四是形象差异化。即学校通过自己的名称、标识、校训、环境、办学理念、学校文化等在考生、用人单位和人们心目中树立与众不同的独特形象，培养社会各方面对学校品牌的忠诚，从而在竞争中取得优势。

（3）集中化竞争发展战略。就是把学校的培养对象和用人单位集中在某一类特定的群体或成员身上，充分集中和利用自己的优势资源为特定目标提供特定的服务。集中竞争发展战略又可以分为成本集中和差异化集中两种形式：高等学校着眼于特定市场取得成本优势的叫做成本集中，着眼于在特定市场上取得差异化优势的叫做差异化集中。由于目标广泛的竞争者可能在满足某个特定市场需要方面表现不利，因而实行集中战略的学校可以抓住未满足的需求，提供更好的服务，从而确立自己的竞争优势，获取高于平均水平的收益。

2、总体发展战略模式

（1）密集性发展战略。就是在学校现有资源和条件下，充分利用学校管理和办学资源的协同效应，实现学校发展的战略模式。

一是市场渗透。即通过招生宣传、毕业生推荐等营销措施，吸引当前招生区域内更多的考生，以及增加本校毕业生在现有就业市场上的就业率，以此实现学校发展的战略方式。

二是市场开发。通过努力扩大自己的生源市场和学生就业市场，如从省内市场扩展到全国市场，从国内市场扩展到国外市场等，从而促进学校扩张的战略方式。

三是产品开发。即在现有生源和就业市场上，按照市场需求通过改革办学方式和课程设置等手段，改进人才培养的质量水平和培养目标或增加新专业，以此达到增加收益、促进发展的目的。

（2）一体化发展战略。又称为整体或联合化发展战略，是学校有目的地将相互联系密切的办学经营活动纳入学校体系中，组成一个统一的办学组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的战略方式。

一是后向一体化。对于高等学校来讲，如果从人才培养的产业链角度讲，后向一体化是指其向中小学方向的发展，如一些师范类高校利用其师资和教学资源发展附属小学和中学；一些高校与一些地方的重点高中或特色学校联盟建设自己的教学和生源基地等行为。

 二是前向一体化。对于高等学校来讲，像工科院校自办的实习工厂、科研成果转化的中试车间、兼作教师临床实践和学生学习的附属医院，普通高校所办的成人教育、硕士、博士生培养以及接受博士后、国内外访问者等后续教育均属于前向一体化发展。

三是横向一体化。即通过兼并或控制其他高等院校取得发展的战略模式。狭义的横向一体化发展战略是指对同类高校之间的兼并或控制行为；广义的横向一体化发展战略是指不同种类高校之间的兼并或控制行为。

（3）集团化发展战略。亦称多角化或多元化发展战略，即向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，通过跨行业经营促进学校发展，实现教育产业与其他产业的相互支撑和良性互动。

一是同心多角化。即学校利用现有技术和管理力量，发展与现有学科或专业有一定差异的新专业或新业务，吸引新的生源。如一些高校除了正常的学历教育外，还开展了对企业经理人员的培训、对自考人员的辅导、对社会单位的技术咨询等活动，扩大了自己的业务领域和服务对象。

二是横向多角化。为了稳定现有的用人单位，为其提供多方面的支持与服务。例如有此高校不但向有关单位提供毕业生，为保持良好关系还向其提供技术、管理咨询等智力支持与服务。

 三是综合多角化。即高等学校依靠自己的智力和技术优势发展教育以外的产业，或将学校后勤、出版、设备、建筑等服务业进行股份制改造，形成“产学研”结合的教育产业集团的战略模式。目前我国的北京大学、清华大学、东北大学、华东交大、复旦大学等十几家高校校办企业已经踏入资本市场，筹集资金近500亿元，不仅大大促进了这些校办企业的发展，其良好盈利对于高校的发展也起到很大作用，另外这些校办企业还起到学校科技成果孵化器以及教学实践基地等作用。

3、形象发展战略模式

 也叫品牌化发展战略，即通过提高学校知名度、美好度，树立良好的学校形象，以培养顾客忠诚度的发展战略，其目标是把学校办成国内外知名的名牌院校。良好的形象是高校的一笔巨大市场资源和无形资产，对于学校发展具有很大的影响力。一个知名高校品牌能够在国际上得到跨国公司和国际组织的认可，可以得到他们的巨额资助（如捐助计算机等教学设备、设立奖励或科研基金等），其毕业生在社会上受到用人单位欢迎并能得到较高的工资报酬。知名高校名牌也是吸引国内外优秀学子的强力磁石。

4、合作发展战略模式

即通过各种方式和层次的合作，实现高校发展社会化、国际化的战略模式。高等学校合作发展战略有多种合作形式和丰富的内容：

（1）从合作对象分，有国内合作发展战略和国际合作发展战略，每一种战略又可以分为学校与企业的合作、学校与研究单位的合作、学校与地方政府的合作以及学校之间的合作等。

国际合作战略，又称为国际化战略，目前已成为一所大学核心竞争力的重要表征。主要体现在：

 ①大学生的国际交流：突出表现为与发达国家的学生学习交流，同时也包括广泛地接纳世界各地的留学生；

 ②大学课程的国际化：不仅开设其它国家与国际问题的课程，更重要的是所有课程都应当体现国际观点；

 ③大学教师的国际交流：体现在相互理解、相互学习、相互协作、共同解决超越国界的学术问题；

 ④大学校际协作的国际化：人才共育、教师互聘与学位互认、科技项目国际团队、社会服务协作联动等不分国界的交流；

 ⑤国际文化交流与研究：不同国家、民族，只有真正语言的沟通、文化的交流，才能真正相互理解、共同发展。

（2）从合作内容上分，有人才培养方面的合作、科学研究方面的合作、校办产业方面的合作，生源与就业市场的合作、教学资源的共享等；

（3）从合作时间上分，有长期稳定的合作和短期临时的合作等；

（4）从合作形式上，有资产融合型、契约合作型、管理合作型等不同紧密程度的合作体。

 合作发展的基础是学校与合作方存在相互需求互惠互利的利益关系，其结果必须有利于双方共同发展。

 三、制定高校发展战略应注意的几个问题

 1、处理好学校发展和社会发展的关系

 高校在制定学校发展战略时既要考虑现代化建设和改革发展对人才培养和科学研究在层次、规格、结构、规模上的要求，又要考虑经济和社会发展对学校发展的制约，必须给自己一个很好定位，找准学校在社会发展中的位置。

 2、牢牢把握促进学校事业发展的各种机遇

高校在制定发展战略时必须审时度势，在对各种信息进行分析研究的基础上抓住那些最能促进学校发展的外部信息。也就是说既要从学校的战略规划角度分析有没有抓住信息的必要性，又要从信息的可靠性、难易性和价值性出发分析信息促进学校发展的可能性。

 3、制定发展战略应处理好“扬”与“弃”的关系。

“扬”与“弃”的关系是战略的精髓，有所不为才能有所为。对于任何学校来说，资源都是有限的，不可能在一切领域、所有学科都处于领先的位置。因此，在高校战略规划中，要勇于舍弃一些相对薄弱的领域、学科，集中力量发展自己的强项，形成明显的优势。在高等学校的发展过程中，有不少因舍弃而求得发展的成功范例。例如，美国斯坦福大学曾打算建立建筑学院，但建设建筑学院需要同时发展建筑学、土木工程等4个专业，这些须有很大的投人，而且，当时美国建筑行业的就业情况并不理想，同时该大学附近的加州伯克利大学已经有一个相当好的建筑学院。经过综合考虑后，斯坦福大学决定取消这个计划，从而保证了重点学科的发展。在国内，也不乏这方面的成功范例。中国地质大学近几年来在发展定位中，始终牢牢抓住地学学科不放，集中力量发展地学学科，而且其他一些学科也要紧紧依托地学来发展，因而学校发展迅速，争得了国家重点实验室、国家创新团队，院士人数也在不断增加。

 在舍弃的同时，还要敢于坚持，形成优势和特色，并能用简洁的语言进行概括，使之成为自己的核心理念和战略方向，为自身的成长发展提供源源不断的动力。在高等教育领域，牛津大学倡导“领导人物”，耶鲁大学提出“服务公众”，麻省理工学院突出“高新技术的研制与开发”等等，都为学校的发展提出了明确的战略方向。

 4、制定发展战略应注意保持和创办学校的特色

 在制定学校发展战略时必须明确自身已有的办学条件和特色，将它同世界高等教育发展潮流和社会发展需要结合起来，努力保持原有优势学科的领先地位，在综合实力得以保证的前提下再去创办新的特色学科和专业。

 5、制定发展战略时应考虑可行性

高校在制定发展战略时，要认真分析自身的综合实力，既不要好高骛远，也不可妄自菲薄，要使制定的战略与学校现有和潜在的竞争力相适应。