——北京交通大学构建新型治理结构夯实改革基础纪实

来源：中国教育报  2013-05-07

 编者按：试点学院作为高等教育领域的一项综合性重大改革项目，围绕“培养拔尖创新人才”这一重点，针对学生招录与选拔、教师队伍建设和探索建立现代大学制度等高教发展中社会普遍关注的重大问题，以高校二级学院为单位，进行大胆的改革探索。可以说，它是高教综合改革的“试验田”，是教育教学改革特别“试验区”。从今天开始，本版推出系列报道“试点学院改革进行时”，介绍部分试点学院综合改革的经验做法，敬请关注。

改革创新不仅需要勇气和智慧，还需要一个包容的环境和合适的土壤来孕育。拥有百年管理学科发展历史的北京交通大学经济管理学院，因其最有改革需求，也最具改革背景和实力，所以成为教育部批准的试点学院。而被校长宁滨称为激发办学活力“土壤”的治理结构改革，是该试点学院近两年来多项改革中重点突破的工作。目前，北京交通大学试点学院探索了人事制度、学院体制机制、社会支持监督机制等方面的改革，取得明显进展并初见成效。

实施可并轨的AB轨制 破解人事制度改革难题

“试点学院获批相当于我们持有了改革的尚方宝剑。”作为试点学院的带头人，北京交通大学经管学院院长刘延平表示，该院早在数年前已经试水改革，但真正落实在于有了政策保障。总结几年来的改革思路，他说：“第一要坚持改革，第二改革要符合高等教育规律，第三要充分论证、行动稳妥。”

人事聘任、考核和薪酬制度改革是试点学院治理结构改革中最核心、难度最大的部分。改革要让优秀人才脱颖而出，既要保障教师安心教学、科研、无后顾之忧，又要使改革平稳并形成流转退出机制，这就需要一套科学、切实可行的方案。

以“AB轨”制为核心的北交大试点学院人事制度改革模式是在前期充分调研、论证，形成广泛改革共识的基础上构建的，从形成初稿到发布实施，学院共组织了40多次讨论会，修改20多稿。“A轨”岗位采用现行的学校考核和薪酬体系；“B轨”岗位的考核在“入门门槛”的基础上，增加人才培养等方面的标志性成果，设置增量薪酬，实行年薪制，讲师、副教授和教授年薪分别可达20、30、40万元左右 

经管学院讲师卞文良在这个聘期成功申请到B轨岗位，在他看来，这是一个有意奋斗的教师无论资历深浅都可以去争取的机会。“相当于更精细地为自己这个聘期做了一个规划，教学、科研、标志性成果的要求都有量化规定，让我努力起来有一个方向。”

同样申请进入到B轨的唐方成副教授则表示，试点改革的优势在于营造了良好的环境，以教学和科研为导向的年薪制，使教师可以全心全意做好学科建设和人才培养工作。“更多的教师认可的是这种预期，并不是完全冲着待遇去的。”

而对那些暂未申请进入B轨或还未达到条件的教师来说，可并轨的“AB轨”制也给予他们公平而充分的机会。方案中规定，“A轨”教师如果聘期内完成了“B轨”岗位所有考核任务，经学院考核聘任委员会研究，可在聘期结束时补齐B轨待遇。2011年入校的谢祥老师因为条件不够所以无法申请B轨岗位，还有一些教师偏保守宁愿选择A轨，但他们有定心丸：“付出努力后总会有收获。”

与弹性的激励机制相呼应的是严格的流转退出机制。方案规定，无论“A轨”或“B轨”，4年聘期考核不合格的，在下一个聘期将降级、转岗聘用或解聘。

据了解，目前北京交通大学试点学院教师共186人进行新聘期的合同签订工作，其中有15%的教师积极申报了B轨岗位，经过考核委员会综合筛选，最终有19人获得了B轨资格，其中6人为新引进教师。学校已投入500万元用于B轨改革。

实施分院制 探索学科建设新模式

无疑，试点学院改革为高校选择一些全新的方式进行自我管理创造了全新的条件。自2011年开始，北京交通大学经济管理学院借鉴国内外商学院的组织机构设置，结合学院实际情况，按照“应用经济学”、“工商管理”和“管理科学与工程”三个一级学科建立三个分院，分别为“经济学院”、“工商管理学院”和“管理工程学院”。

谈到实行分院制管理的优势，刘延平院长表示，分院制改革探索了按照一级学科开展学科建设的新模式，能更有效地将学科发展与学院发展结合起来，提高学院整体运行效率。在职能分工上，学院主要集中于学院发展规划、资源调配、人事管理、招生就业、学生管理、评估评价等；分院主要集中于相关学科的学科建设、师资团队建设、人才培养、国内外交流等相关工作。

在不久前被选为管理工程学院副院长的郭婧娟经历了难忘的一次竞聘，“所有的竞聘者都是管理科学与工程学科的教师，而且所有该学科的教师都来到现场为竞聘者打分，采用直选方式公开计票，现场就得出选举结果”。

这是“自己学科的人来建设自己学科”理念的贯穿和落实。刘延平表示，既然设分院的目的是为了学科的发展，基础性的工作建立在二级分院上，那么分院的管理团队必须对本学科有充分的了解，这和纯行政化的管理是有所剥离和不同的。

在分院院长设置方面，各分院分别设院长1名、总支书记1名、副院长2名，均无行政级别。分院院长对学院负责，每届任期3至4年，具体任期与学院领导班子同步。在分院决策机制设计方面，分院院务委员会是分院的决策机构，其职能是实施学院的方针、政策、议决，商定分院科研、教学、学科发展等重大事项，制定各项政策计划。成员包括分院院长、党总支书记、副院长和各系系主任。分院重大事项的决策采取民主集中制的原则。分院院务会议实行院务公开制，会议纪要在5个工作日内报学院，并向分院全体教职工发布。

成立国际咨询委员会 为学院发展献计献策

北京交通大学试点学院治理结构的另一项重要改革是开展政产学研相结合开放办学，建立多元化社会资源支持办学的长效机制。

学院理事会主要由社会各类企事业单位、政府部门、高等院校、科研单位等关心和支持试点学院发展的机构组成，对学院工作及合作办学进行评议，提出改进工作的意见和建议。目前，中国中铁股份有限公司、中国北车股份有限公司、哈尔滨铁路局、北京交通控股（集团）有限公司等一些长期参与校企联合人才培养的国有大型企业已经与学院达成了参与理事会的意向。

为了吸收借鉴国际一流商学院先进的办学理念与成功的办学经验，学院成立了国际咨询委员会。经过慎重筛选，从北美、欧洲等地的顶尖商学院中，选聘了16位国际知名的管理学者与专家作为学院国际咨询委员会委员。据悉，学院将于5月11日召开首次会议，请委员们对学院推进国际化发展、不断提高人才培养质量、科学研究水平，以及社会服务能力等方面提出咨询建议，为学院建成国内领先、国际有影响力的经济管理学院献计献策。

在以上改革探索的同时，北京交通大学还在积极推进试点学院章程建设，继续完善学院党政联席会议制度、完善教授委员会职能，探索落实和扩大试点学院办学自主权，行政权力与学术权力适当分离，不断完善学院新型治理结构体系。

值得关注的是，“趋势”和“实力”，是接受采访的数位试点学院教师不约而同提到的两个词。可见，经过近两年的改革实践，从校领导、院领导到普通教职工已有这样一个共识，那就是试点改革是大势所趋，也是北京交通大学试点学院的责任所在。不仅如此，学校“真刀真枪”地在试点学院体制机制上下足功夫，迈开大步，以探索构建新型治理结构作为试点学院脱离原有体制束缚的重要突破口和实现自我发展的重要动力，全面推进着各项改革举措的落实。

改革内部治理结构 增强学院办学活力

学院内部治理结构是保证学院目标实现和职能正常运转的制度安排。完善的内部治理结构可以规范学院内部关系，较好地约束各利益相关者的主体行为，形成上下互动的协商多元治理模式，促进管理的民主化、科学化、规范化，为人才培养提供制度保障和良好的内部环境支撑。因此，学院内部治理结构改革是激发学院办学活力的土壤，是试点学院脱离原有体制束缚的重要突破口和实现自身发展的重要动力。学校积极开展人事制度、分院制和社会支持监督机制改革的探索，通过建立新型学院治理结构，进一步理顺学校与学院、行政与学术、教师与学生、管理与服务的关系。建立责权利相统一、有利于调动教师和学生积极性、提升执行力、增强学院造血功能的管理制度和运行机制。实现开放办学、教授治学、民主管理，营造以学生为核心、激励创新人才自由快速成长的环境。

学院内部治理结构改革是难点，成功与否，系统设计是基础，扎实落实是关键。内部治理结构改革中的每项措施都是一个小的系统工程，很多问题涉及下一步整体改革。学校高度重视改革方案的系统设计，要求各部门高度重视，全力配合，强调方案要多调研、多论证、分难点、按时间、分步有序开展。如试点学院的人事改革是在历史悠久的老学院基础上实施的改革，改革方案从形成初稿到发布实施，组织了相关部门和学院内部几十次讨论和论证。最终形成的改革方案牢牢把握新人新办法、老人老办法的重要原则，不搞一刀切，不采取休克疗法，实施以“AB轨”制为核心的人事聘任、考核与薪酬制度改革，实行差异化考核和增量薪酬的年薪制薪酬体系，得到了试点学院全体教师的充分认同和积极响应。好的方案需要扎实地落实。学校给予资金、政策上的重点支持，并且明确专门机构定期督促、协调、研讨相关工作，了解改革过程中出现的情况，及时解决落实中存在的问题。

学院内部治理结构改革是一项长期而艰巨的工程。要建立行政权力与学术权力和谐治理的工作机制，以学术自由保持创新活力，积极引入利益相关者参与内部治理。学校将在前期改革的基础上，加快章程制定，完善学院内部组织机构建设，推进学院决策、执行、监督机制改革，进一步深化学院内部治理结构改革，不断提升学院办学活力。

【作者简介：宁滨  北京交通大学校长】