来源：《北京教育(高教)》   2021年第03期

摘要：建立中国特色的院系治理体系，推进院系治理体系和治理能力现代化是推进国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。完善大学院系治理体系首先要深化对治理现代化的认识，院系组织变革是知识生产方式的变革、创新驱动发展以及实现多元主体善治的需要。北京工业大学为了强化资源整合、激发基层活力，大力推行学部制改革，打破学科壁垒，按照学科门类组建学部，协同优势初显。

关键词：学部制; 院系治理; 现代化

党的十九届四中全会提出，要坚持和完善中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。在高校中，推进治理体系和治理能力现代化，主要体现在三个方面：宏观方面，坚持党对教育的领导制度，建立和完善大学章程，推进大学治理法制化；中观层面，建立中国特色的院系治理体系，推进院系治理体系和治理能力现代化；微观层面，坚持和完善中国特色的学科和专业制度，推进基层学术组织治理现代化。中观层面的院系治理体系是高校治理的关键环节，是现代大学制度的核心，决定着大学的办学质量和办学效率。

完善大学院系治理体系的首要环节：从管理到治理转变
从“管理”转变为“治理”，仅一字之差，但内涵、价值取向大有不同，内部安排上要更加趋向善治，强调效率、法制与责任。大学管理在实践上要向“治理现代化”转型。“治理现代化”把“治理”看作是治理主体通过改进治理方式、重构治理制度从而实现善治的动态过程，包括更新治理理念、调整治理方式和重构治理运行机制，更加强调制度、规则的内生性。“现代化”则是打破和构建制度、规则和结构，并使之有机、有效运转的变迁过程，院系治理走向现代化的动因是现有的制度、规则与结构不适应发展的需要，具体来说：

1.知识生产方式的变革需要院系有新的组织形式

当今，大学的知识生产模式正在经历着从追求学术卓越的“模式Ⅰ”到注重问题解决的“模式Ⅱ”、再到突出协同创新的“模式Ⅲ”的重大转型，学科是知识的载体，知识生产模式的变革必然引起学科组织的变革。

中华人民共和国成立70年来，我国大学内部管理体制经历了反复的探索过程，逐步形成以单一学科特别是一级学科为基础建立学院，校院两级或校院系三级的科层模式，校级层面集权在职能部处，院系层面以组织实施为主，此种模式适应于知识生产模式Ⅰ，为生产知识而开展活动，有严格的学术规范，大学被称为“象牙塔”独立于社会之外。20世纪后半叶，受信息革命冲击，知识生产模式Ⅱ应运而生，表现为开放性、应用性和跨学科性，要求突破传统的学科组织壁垒。与此同时，我国大学也经历了大规模的院校合并过程，管理幅度和广度大为增加，处于科层模式中的院系管理方式已经不能适应这种变化。美国学者伊莱亚斯·卡拉扬尼斯认为，当前知识生产已经处于一种“超学科”状态，称之为知识生产模式Ⅲ，强调知识生产的跨界、协同，知识生产组织越出大学围墙，与政府、社会、公众组成一种集成创新体。当前，我国大学还处于知识生产模式Ⅱ的影响之中，需要打破传统的院系组织形式，构建新的组织制度和规则。

2.创新驱动发展需要院系设置更加面向问题解决

党的十八大明确提出“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置”，相继出台《中共中央 国务院关于深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战略的若干意见》《国家创新驱动发展战略纲要》等战略指导文件，大力实施创新驱动发展战略，将创新作为引领发展的第一动力。当前，国家正处于“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期、开启新征程的新阶段，迫切需要构建以国内大循环为主体、国际国内双循环相互促进的新发展格局，教育作为经济增长内生变量的作用尤为凸显。大学特别是研究型大学是创新发展所需人力资本的培养基地，更是科技创新的重要力量。

目前，大学的院系设置严重阻碍了科技创新能力的提升，相对封闭的院系设置造成了学科壁垒，难以形成人力资源聚合优势。“科研力量分散，单干户、夫妻店、父子兵、小作坊”等科研怪象充斥在一些大学组织内部，大学难以统筹不同学科以及校外科研院所等各方面资源，难以承接重大创新课题、产出重大科研成果[4]。因此，大学院系治理尤其需要加强顶层制度设计，打破传统的院系设置，整合校内资源，整合研究队伍，共享学术资源，推进学科交叉融合，搭建科研交叉平台并实体化，增加交叉平台的办学自主性和积极性。

3.实现多元主体善治需要院系主动变更组织形式

当前，我国大学院系设置数量普遍过多，一所大学拥有几十个学院的现象较为普遍。按照管理跨度理论，校级机构管理的组织不宜超过7个，欧美研究型大学院级组织平均为6.6个，而我国高水平研究型大学的院级组织平均达20个，管理难度大为增加。管理幅度对组织绩效影响显著[5]，院系数量过多自然会导致大学资源配置效率不高的问题。此外，我国大学院系设置还存在口径偏窄的情况。据统计，我国高校按照二级学科设置学院的比例曾一度达到54.7%[6]，按照学科门类来设置学院的大学更为稀少，较窄的院系设置口径反映了我国大学学科层次偏低，不利于培养全面发展的创新型人才。再者，我国大学院系管理还存在着主体单一的问题，长期以来，院级组织虽然有行政级别，但是已经适应科层制的管理模式，存在严重“等、要、靠”的现象，自主发展、自主管理的意识和能力不足。

我国大学要实现由管理到治理的转变，首先需要减少院系设置数量，按照学科门类来重新规划院系设置，加大跨学科机构设置数量，完善内部多元治理的机制，这也正是我国大学综合改革需要解决的深层次内涵发展问题之一。

完善大学院系治理体系的实践探索：推行学部制改革

对不同层次和类型的高校来说，推进院系治理体系和治理能力现代化的着力点是不同的。

1.立足学科特色，大力推行学部制改革

北京工业大学是一所以工科为主，理、工、经、管、文、法、教育、艺术协调发展的多科性大学，以“立足北京、服务北京、辐射全国、面向世界”为办学定位，在推进“双一流”建设的过程中，逐步形成了以现代城市建设、智能制造、新一代信息技术和先进材料为特色的学科生态体系。在院系设置方面，建校60多年来，一直沿用校—院—系的组织架构，形成了拥有34个学院的庞大院系组织体系，此架构围绕本科生人才培养运行，已无法满足学校现阶段发展的要求，无法有效实现学校集本科人才培养(专业建设)、高层次人才培养(研究生)、学科建设、科学研究及社会服务为一体的各项职能；院系数量偏多，存在重复交叉设置，学科发展资源趋向碎片化；学术权力与行政权力分隔，学科发展需要的资源、平台、队伍难以落于实处。随着各个学科群的形成与发展客观上要求调整院系设置，优化整合学科发展资源。

2.打破学科壁垒，按照学科门类组建学部

2016年，学校按照学科门类将电子信息类的电子信息与控制工程学院、计算机学院、软件学院和微电子学院撤销，试点组建信息学部，学部为学校所属的实体化二级教学科研机构。学部全面负责党的建设、人才培养、科学研究、学科建设、师资队伍建设、离退休工作、国际交流与合作等各方面的工作。学部党政联席会议为学部最高决策机构，党政管理工作中的重大事项由联席会议讨论决定；同时，学部党委会和学术委员会按照工作职责独立发挥相应作用。

2018年—2020年，在全面总结信息学部建设经验的基础上，学校又陆续组建了文法学部、材料与制造学部、城市建设学部、生命与环境学部和理学部。改革范围覆盖了20个一级学科中的18个，90%的一级学科都被纳入学部，为相近学科交叉融合搭建了大平台。学部成立后，学校的院系数量大幅度减少，由改革前的34个优化调整为16个。6个学部皆是按照学科门类来组建，涵盖多个学科，提升了院系的学科层次，打破了原有的学科壁垒，为各学科交流融合创造了便利条件。

3.摸索改革规律，审慎把握工作进程

学校的学部制改革注重把握规律，在不断实践探索中推进。6个学部在成立之前，已经有多年学术层面的协同经验，如信息学部涉及的电子科学与技术、控制科学与工程、计算机应用技术、软件工程、信息与通信工程这五个一级学科，在校级层面是由同一个学术委员会来管理学术事务，这为组建信息学部打下了良好的基础。基于学校学科现状和尊重发挥教授治教的积极性，处理好行政权力和学术权力的关系的考虑，文法学部等5个学部并没有采取“一刀切”的做法，而是陆续完成组建工作。改革初期，城市建设学部、生命与环境学部设置为虚体学部，文法学部、材料与制造学部设置为半虚半实型学部，理学部设置为实体学部。虚体学部、半虚半实型学部经过一段时间磨合基本成熟后，最终全部转型成为实体学部。随后，学校层面出台了《北京工业大学绩效工资实施办法》《北京工业大学财务管理办法》等系列办法，将人、财、物等办学资源下沉至学部，引导学部优化学科结构、整合资源、打造自身特色。

4.协同优势明显，建设成效逐步体现

以学术组织为核心的变革，打破了原有的学科之间的壁垒，搭建了学科交叉与融合的创新平台，协同优势明显。一是使得原有学科在保持传统优势的基础上，能够实现与其他学科的交叉融合，产生新的学科增长点、优化学科结构和拓展学科领域。二是形成了“拳头效应”，发挥出“1+1+1>3”的功效，进一步增强了学科的竞争力。三是复合型人才培养优势明显，在学部的平台下，人才培养模式可以得到根本性的改变，有利于培养宽口径、厚基础、宽专业的复合型创新人才。四是为实现一级学科大类招生，帮助学生自主选择课程和自主选择专业，实行优秀人才贯通培养模式打下了基础。五是资源得到优化配置与共享，初步实现了信息、资源和成果的共享，为学术研究提供开放式平台，形成集群优势，适应国家和区域发展的重大需求，能够承担大项目、培育大成果，增强学校服务国家重点战略的能力。同时，通过组建学部，初步实现了扁平化管理模式。一方面，学部架构在顶层设计时坚持有利于管理扁平化、重心下移的原则，减少了管理层级，将更多的管理权力移交给基层学术组织；另一方面，通过学部学术委员会汇聚学科发展的共识，凝聚学科发展的力量，一定程度上实现了行政权力与学术权力协同运行，提高了管理效能。

完善大学院系治理体系的必由之路：提升治理能力

提升大学院系治理能力是实现大学治理现代化的必由之路，其途径主要有坚持和完善院系党政联席会制度、加强对院系干部的遴选和培养、充分发挥学术组织的积极作用、完善院系民主管理和民主监督机制等。

1.深化对治理现代化的认识

提升大学院系治理能力，首先要认清大学治理现代化的精神实质和重要意义。治理的价值选择为达到善治，最终实现效率、法制与责任，大学治理的制度安排要以“善治”为价值追求，以走向“现代化”为目标，所谓“现代化”是在坚持中国特色社会主义前提下，以国外发达国家治理为参照系，宏观方面完善党对教育的领导制度；中观方面建立中国特色院系治理体系；微观方面坚持和完善中国特色的学科和专业制度。大学院系治理现代化意义重大，根据党的十九届四中全会精神，大学治理现代化是实现国家治理现代化的不可分割的组成部分，院系治理又是大学治理体系的核心部分，对大学发展有着重要的意义。实现大学院系治理现代化要遵循国家治理现代化的总体方针，将其方法论应用于大学治理实践过程中。

2.坚持和完善院系党政联席会制度

要将制度优势转化为管理效能，深入探索院系党政联席会制度。全国高校思想政治工作会议明确提出，要通过院系党政联席会议讨论和决定本单位重要事项，进一步明确党委(党总支)书记、院长(系主任)工作职责，规范完善院系党委(党总支)会议，健全院系集体领导、党政分工合作、协调运行的工作机制，提升班子整体功能和议事决策水平[7]。院系治理中，要充分发挥党委(党总支)的政治核心作用，完善党委会和党政联席会议制度对院系发展重大事项的最高决策机制。深入探索日常工作院系党政共同负责制，加强院系党政领导班子建设，完善决策程序，落实领导班子“一岗双责”。

3.加强对院系领导干部的遴选和培养

院系领导是院系治理能否实现现代化的关键。教授治学在院系层面含义更为广泛，具有以学院学术型为主的特点，要求院系的党组织和行政领导都要以“双肩挑”干部为主，要求选拔出兼具业务能力与管理能力的领导人才。院系负责人是院系治理能否实现现代化的“少数关键”，因此，干部配置和培养尤其重要。就能力素质而言，院系行政领导一般需要具备较强的管理能力、协调能力、战略领导能力以及一定的学科水平，较为常见的情况是院系行政领导学术水平比较高，在教授中有威信，可以在院系战略规划、学科建设、资源分配等方面发挥主导作用。院系党组织负责人一般需要具备较强的抓班子带队伍以及服务师生的能力，既要具备一定的学术功底，更要具备较高的政治理论素养。院系行政和党组织负责人都需要提升治理能力，这是院系治理机制能否落地的关键。

4.充分发挥院系学术组织的积极作用

大学就其本质而言，是一个追求学术的机构，是一个“学术共同体”，这也是大学区别于其他社会组织的本质特征，所以，尊重学术权力、重视学术组织建设、支持院系学术委员会和学位委员会等学术组织独立行使职权至关重要。应充分发挥院系学术组织在教育事业发展规划、学科建设、专业设置、学术评价、学术发展、人才队伍建设和学风建设等事项上的重要作用，完善学术管理的体制、制度和规范，积极探索教授治学的有效途径，为学术组织正常开展工作提供必要的条件保障。

5.完善院系民主管理和民主监督机制

好的制度是实现治理现代化的前提，民主管理和民主监督则是治理现代化的保障。院系师生是民主管理和民主监督的主要力量，在治理结构中发挥着决策和监督的作用。应健全师生参与民主管理和民主监督的体系，创新师生参与治理模式，鼓励师生积极参与院系发展事务，提升参与度。充分发挥大学章程的法律效用，使师生的民主参与从“走过场”转变为“实质化”。充分发挥工会、教职工代表大会、学生代表大会和各种社团组织的功能，建立信息公开机制，激发师生参与院系治理的积极性，汇聚发展动力。

(作者：谢辉，北京工业大学党委书记)